Проект закончился — осадок остался
Сдали с опозданием или перерасходом, и все чувствуют, что «в следующий раз будет так же».
Ретро-сессия · Москва · Санкт-Петербург · Очно и онлайн
Ретроспектива проекта и команды: разбор без поиска виноватых
Ретро-сессия с внешним фасилитатором после проекта, квартала или сложного периода. Один-два дня структурной работы, после которых у команды есть не список претензий, а план изменений, где у каждого шага есть срок и исполнитель.
Не разбор полётов
Система, а не люди
Ретроспектива разбирает, как устроена работа, а не кто виноват. Поэтому на ней говорят то, что обычно звучит только в курилке.
Честный разговор возможен, когда ведущий никого не оценивает. Руководитель на ретро — участник, а процесс ведёт внешний фасилитатор.
Когда нужна
8 ситуаций, когда ретроспектива окупается
Ретро нужно не только IT-командам. Оно полезно любой команде, где работа идёт через несколько людей или отделов и результат зависит от того, как они договариваются.
Проблемы на стыках отделов
Задачи зависают между функциями, каждый отдел уверен, что свою часть сделал.
«Договорились и не сделали»
На совещаниях решения принимаются, но до исполнения доходит меньшая часть.
Одни и те же ошибки
Сбои повторяются от проекта к проекту, а разборы сводятся к поиску виноватого.
Закрыт квартал или год
Нужно честно посмотреть, как команда работала, прежде чем планировать следующий период.
Прошло крупное внедрение
Запустили CRM, новый процесс или структуру — пора понять, что прижилось, а что нет.
Напряжение в команде
Недовольство копится в кулуарах, а на встречах все говорят, что «всё нормально».
Успешный проект
Удачный опыт тоже стоит разобрать, чтобы повторять его осознанно, а не надеяться на везение.
Что входит
Ретро начинается задолго до самой встречи
Большая часть результата определяется подготовкой: какие данные команда увидит и какие темы выберет сама.
Опрос участников
За неделю до сессии собираем анонимно: что мешало, что помогало, что хочется обсудить.
Факты о проекте
Разбираем протоколы и задачи и выписываем 3–5 фактов о сбоях на стыках. На сессии они работают как зеркало для команды.
1–2 дня работы
Структурная работа с командой: от сбора данных до плана действий, в котором каждый пункт имеет срок и исполнителя.
Протокол и контроль
Протокол с решениями — в течение 3 рабочих дней. Через месяц проводим короткую встречу, чтобы проверить, как выполняется план.
Как проходит
Шесть этапов ретро-сессии
Доли времени ориентировочные: при двухдневном формате больше времени уходит на разбор причин и работу в подгруппах.
Подготовказа 1–2 недели
Короткий бриф с заказчиком, затем работа с командой до сессии.
- Анонимный опрос: что мешало, что помогало, что обсудить
- Анализ протоколов, сроков и зависших задач проекта
- Голосование участников за 3–4 темы — в работу берём лидера
- Домашнее задание: 3 сильные стороны и 3 точки роста
- Сценарий, тайминг и рабочая доска под выбранный формат
Открытие~5–10% времени
Команда входит в работу и договаривается о правилах.
- Тема и цель ретро — проверяем, что они актуальны для всех
- Роль ведущего: он не оценивает и не принимает решений за команду
- Правила встречи, с которыми согласен каждый участник
- Разминка, после которой каждый уже сказал вслух хотя бы фразу
Сбор данных~15–20% времени
Каждый участник делится наблюдениями — устно или письменно. Ведущий следит, чтобы голос тихих участников звучал так же, как голос самых статусных.
- Сверяем мнения с фактами, подготовленными заранее
- Голосованием выбираем не больше двух проблем для работы
Причины и решения~25–35% времени
Разбираем, почему проблема возникает, и только потом ищем решения.
- Поиск корневых причин, а не симптомов
- Идеи от каждого участника, чёткая формулировка вариантов
- Голосование за решения и проверка, что команда готова их принять
План действий~20% времени
Превращаем решения в план, который действительно будут исполнять.
- Каждый пункт начинается с глагола и отвечает на вопрос «что сделать»
- У каждого пункта — конкретная дата
- Исполнителей не назначаем, а спрашиваем: «Кто готов это сделать?»
- Замеряем, насколько команда верит в план, и дорабатываем слабые места
Закрытие и после~5% времени + месяц
Фиксируем итоги и выстраиваем контроль, чтобы план не остался на доске.
- Ведущий озвучивает ключевые выводы и решения
- Обратная связь участников о самой сессии
- Протокол — в течение 3 рабочих дней
- Контрольная встреча через месяц: что сделано, что мешает
Ретро, после которого в работе ничего не изменилось, — это не ретроспектива, а коллективная жалоба.
Подробно
Почему ретроспективу лучше доверить внешнему ведущему
Провести ретроспективу команды своими силами можно, и многие agile-команды так делают регулярно. Сложности начинаются, когда в разборе участвуют несколько отделов, когда проект задел интересы руководителей или когда напряжение в команде уже заметно. В этих случаях внутреннему ведущему трудно оставаться нейтральным.
Руководитель не может быть ведущим на разборе своего проекта
Даже самый открытый руководитель остаётся тем, кто оценивает работу, решает о премиях и повышениях. Пока он ведёт встречу, участники подбирают слова, а самые острые темы остаются за дверью. Внешний фасилитатор снимает это противоречие: руководитель полноценно участвует в обсуждении, а за процесс и равное право голоса отвечает человек, которому не нужно защищать свою позицию.
Почему в работу берут не больше двух проблем
На любой ретроспективе проекта всплывает десяток проблем. Если пытаться решить все, команда уходит с длинным списком и без сил на исполнение. Голосование за одну-две ключевые темы позволяет дойти до корневых причин и выйти с решениями, которые реально внедрить за ближайший месяц.
Почему исполнителей не назначают
Задача, назначенная сверху, воспринимается как очередное поручение. Задача, за которую человек взялся сам при коллегах, выполняется заметно чаще. Поэтому на ретро-сессии ведущий спрашивает «Кто готов?», а затем проверяет, насколько команда верит в итоговый план. Это особенно важно, если в компании уже выстраивается проектное управление и ретро становится частью регулярного цикла.
Типичные запросы
С какими ситуациями приходят на ретро
Примеры запросов и того, как под них строится сессия. Формат всегда собирается под конкретную команду на брифе.
Запуск продукта сорвал сроки на два месяца
СитуацияРуководители отделов по-разному объясняют задержку, каждый видит причину у соседей.
Как строим ретроРетро по линии времени проекта: восстанавливаем ключевые события и фиксируем моменты, где решения зависали между отделами.
С чем команда уходитДве согласованные причины задержки и изменения в порядке передачи задач между функциями, с владельцами и сроками.
Продажи и производство обвиняют друг друга
СитуацияКлиенты получают сроки, которые производство не подтверждало. Совещания превращаются в спор.
Как строим ретроДвухдневный формат: первый день — каждая сторона описывает процесс, как видит его сама; второй — общая карта передачи заказа и решения.
С чем команда уходитЕдиные правила согласования сроков и совместная контрольная точка раз в неделю.
Прошло полгода после запуска CRM
СитуацияСистему формально внедрили, но часть команды продолжает вести сделки в таблицах.
Как строим ретроРетро по формату «Кораблик»: что помогает, что тормозит, какие риски впереди. Отдельный блок — голос тех, кто системой не пользуется.
С чем команда уходитСписок конкретных барьеров и план их снятия, за который взялись сами пользователи.
Управленческая команда перед планированием
СитуацияНужно понять, почему часть прошлогодних решений не была выполнена, прежде чем ставить новые цели.
Как строим ретроРазбор исполнения прошлых договорённостей и привычек команды, которые мешали им дойти до результата.
С чем команда уходитПравила работы управленческой команды на следующий год и вход в стратегическую сессию.
Стоимость и формат
Один или два дня работы
от 100 000 ₽
Итоговая стоимость зависит от длительности, числа участников и глубины подготовки. Точную смету готовим после короткого брифа.
1 день
8 часов · одна команда, 1–2 темы
- Подготовка: опрос участников и бриф с заказчиком
- Проведение ретро-сессии до 15–20 участников
- План действий с исполнителями и сроками
- Протокол в течение 3 рабочих дней
2 дня
2 × 8 часов · несколько отделов или крупный проект
- Расширенная подготовка: опрос, интервью, анализ документов проекта
- Глубокий разбор причин и стыков между функциями
- Работа в подгруппах и общий план
- Протокол и контрольная встреча через месяц
FAQ
Частые вопросы о ретроспективе
Стратегическая сессия смотрит вперёд: куда идём и что выбираем. Ретроспектива смотрит назад: как мы работали, что мешало и что меняем в способе работы. Часто их проводят в связке — ретро по итогам года, затем стратсессия на следующий.
Один или два рабочих дня по 8 часов. Один день подходит для одной команды и одной-двух тем. Два дня нужны, когда в работе несколько отделов, крупный проект или глубокая проработка причин. До сессии — 1–2 недели подготовки.
От 100 000 ₽. Итоговая стоимость зависит от длительности (1 или 2 дня), числа участников и глубины подготовки: опросы, интервью, анализ документов проекта.
Оптимально — до 15–20 человек. Для больших групп работаем в подгруппах и собираем результаты на общих этапах, чтобы у каждого оставалась возможность высказаться.
Да, как участник, а не ведущий. Решения по плану должны приниматься с теми, кто за них отвечает. Задача внешнего ведущего — сделать так, чтобы присутствие руководителя не мешало людям говорить честно.
Да. Для онлайн-формата готовим интерактивную доску и адаптируем тайминг с частыми перерывами. Формат согласуем на первой встрече.
Хотите разобраться подробнее? Читайте статьи:
«Как провести ретроспективу: пошаговая инструкция и чек-лист ведущего» →
«Ретроспектива проекта: когда проводить, какие форматы выбрать и кому вести» →
Следующий шаг
Обсудим ретроспективу для вашей команды
На короткой встрече разберём, что произошло в проекте или в команде, кто должен участвовать и какой формат подойдёт — один день или два.
Первая встреча занимает около 30 минут и даёт предварительный сценарий ретро-сессии и сроки подготовки.
